عنوان دومین مطلب آزمایشی من
چگونه فرهنگ مشتری مداری را در سازمان‌مان ایجاد کنیم؟
در بازار رقابتی امروز، بیشتر سازمان‌ها و شرکت‌ها تلاش می‌کنند، فعالیت‌های خود را بر رضایت مشتری متمرکز کنند و تقریبا همه‌ی آنها به خوبی از اهمیت مشتری مداری آگاه‌اند، اما متأسفانه تعداد کمی از این شرکت‌ها در این زمینه موفق می‌شوند. شرکت‌هایی که می‌خواهند در رقابت با دیگران باقی بمانند، باید بر نقش کارمندان در ایجاد فرهنگ مشتری‌مداری تمرکز کنند. چرا با وجود اطلاع از اهمیت مشتری مداری، شرکت‌ها به نتایج دلخواه خود نمی‌رسند؟ برای رفع این مشکل چه باید کرد؟
این مقاله، دلایل وجود فاصله میان تبدیل استراتژی حفظ مشتری به فرهنگ مشتری مداری و تحقق آن را بررسی میکند. همچنین راهکارهایی برای پر کردن این خلأ عنوان میکند.
تراز سازمانی
بیشتر سازمان‌ها و شرکت‌ها، سند چشم‌انداز یا بیانه‌ی مأموریت دارند، حتی بسیاری از آنها، ارزش‌هایی برای برند و شرکت خود در نظر گرفته‌اند که میتواند جایگزین چشم‌انداز یا بیانیه‌ی مأموریت باشد. با این حال، شرکت‌های اندکی پیدا می‌شوند که:
- ارزش‌های خود را بر اساس بازخورد مشتری تعیین می‌کنند؛
- کارمندان خود را در توسعهی ارزش‌های سازمان دخالت می‌دهند؛
- این ارزش‌ها را با برندشان پیوند می‌دهند؛
- کارمندان را تشویق می‌کنند تا رفتارشان را با ارزش‌های سازمان هم‌راستا کنند؛
- به کارمندان به خاطر تلاش در جهت موفقیت برند، پاداش می‌دهند.
- در نتیجه، سایر ارزش‌های سازمانی مانند صداقت، کارِ گروهی، همکاری و خلاقیت، حتی اگر به خوبی مورد توجه قرار بگیرند، هم برای کارمندان و هم برای مشتری، بی‌معنی به نظر می‌رسند. در این شرایط، یک شرکت چطور میتواند ارزش‌های خود را حول محور مشتری تغییر دهد؟
زنجیره‌ی خدمت–سودآوری، مفهومِ اصلیِ یکی از تئوری‌های مدیریت کسب‌وکار است که ارتباط رضایت کارمندان با وفاداری مشتری و سودآوری را نشان می‌دهد. این مبحث در مقاله‌ای در نشریه‌ی کسب و کار هاروارد (Harvard Business Review) در سال ۱۹۹۴ مطرح شد. این نظریه که ارتباط میان خدمات داخلی و خارجی شرکت و سودآوری را توضیح می‌دهد، مبحث جدیدی نیست، اما هنوز شرکت‌های زیادی نمی‌دانند که رضایت و رفتار مثبت کارمندان میتواند مشتریان سودآور را جذب و حفظ و فرهنگ مشتری مداری را در سازمان ایجاد کند. شرکت‌های بزرگ خارجی مانند ویرجین (Virgin)، نایک (Nike) و نورداستروم (Nordstorm) یا برندهایی ایرانی همچون چرم مشهد یا اسنوا در ایجاد یک نام تجاری موفق و تعهد برند قدرتمند موفق شده‌اند. این شرکت‌ها، از طریق توجه به نیازهای مشتری و هم‌فکری با کارکنان، ارزش‌های اصلی برند را شناسایی کرده‌اند؛ ارزش‌هایی که پایه و اساس معامله با مشتریان و مدیریت کارمندان را تشکیل می‌دهد. به‌طور خلاصه، این شرکت‌ها توانسته‌اند فرهنگ مشتری مداری را کاملا در کسب‌وکار خود پیاده کنند.
الگوبرداری از مدیران ارشد - مشتری پادشاه است ، فرهنگ مشتری مداری
شعار «مشتری، پادشاه است»، شعار معروفی در کسب‌وکار است، به این معنا که همان‌طور که به پادشاه احترام می‌گذاریم و سعی در جلب رضایت او داریم، باید با مشتری نیز چنین برخوردی داشته باشیم. شعاری که مشابه آن در ایران هم رواج دارد: «همیشه حق با مشتری است»! اعتقاد داشتن به این واقعیت که همیشه حق با مشتری است، از گروه مدیران ارشد یک شرکت آغاز می‌شود. کارمندان از مدیران خود در زمینه‌های مختلف، از جمله رفتار صحیح با مشتری و مشتری مداری، الگو می‌گیرند؛ بنابراین اگر هیئت مدیره‌ی شرکتی، کارمندان را به مشتری مداری و رفتار درست با مشتریان تشویق کند و در عین حال، مدیران ارشد، خودشان به این قوانین و ارزش‌ها پایبند نباشند، به نتیجه‌ی مطلوب نمی‌رسند و مشتری مداری در حد یک شعار باقی می‌ماند.
در واقع، شرکت‌ها هم‌زمان با بهبود رفتار کارمندان و ارتقای شایستگی‌های آنها، باید بر توسعهی رفتار مدیریتی نیز تأکید داشته باشند، چرا که این دو مورد، بازتاب مستقیمی از ارزش‌های برند هستند. در واقع هر دوی این موارد با خواسته‌های مشتری، مستقیما در ارتباط‌اند و باعث نهادینه شدن فرهنگ مشتری مداری در یک شرکت می‌شوند.
مدیران ارشد یک شرکت، باید به‌طور مرتب، بهبود رفتار با مشتریان را مدنظر قرار دهند؛ رفتاری که باید در جهت اهداف برند و تعهد به خواسته‌های مشتری باشد. ضمنا اگر این مدیران، مصمم هستند تا فرهنگ مشتری مداری را در شرکت خود به‌عنوان یک ارزش جا بیندازند، باید روند بهبود رفتار با مشتری را در تمامی بخش‌های شرکت و برای تمام کارمندان در نظر بگیرند.
استفاده از روش‌های ارزیابی بازخورد، مثلا ارزیابی ۳۶۰ درجه، به شناسایی عملکرد تک‌تک افراد در زمینه‌ی مشتری مداری کمک میکند. با کمک این ابزارها، مدیران متوجه می‌شوند که آیا رفتار اعضا با رویکرد شرکت در زمینه‌ی رفتار با مشتری تطابق دارد یا خیر.
ارزیابی ۳۶۰ درجه ، فرهنگ مشتری مداری
ارزیابی ۳۶۰ درجه، تصویری شفاف از رفتار کارکنان بر اساس بازخورد مدیر، همکاران، مشتریان و سایر اعضای تیم ارائه میکند. تحقیقات نشان می‌دهد مدیران کسب و کارها برای ایجاد یک الگوی مثبت برای کارمندان باید نتایج حاصل از دریافت بازخوردها را به دقت بررسی کنند. مدیران ارشد باید با تشکیل میزگردها و گردهمایی‌هایی در کنار کارمندان، آماده‌ی شنیدن صحبت‌ها، نظرات و انتقادات باشند که در نهایت به جا انداختن فرهنگ مشتری مداری در شرکت کمک میکند.
فرهنگ مشتری مداری ، شنیدن حرف کارمندان
بسیاری از شرکت‌ها برای میزان درک کارمندان از نیازهای مشتریان اهمیت کافی قائل نیستند. از آنجایی که این آگاهی بر اساس تعامل روزانه با مشتریان به دست می‌آید، منبعی ارزشمند است که از آن می‌توان برای دریافت نظرات مشتریان و آگاهی از نیازهای آنها استفاده کرد. این یک مرحله‌ی کلیدی در متعهد کردن کارمندان برای بهبود تجربه‌ی مشتری است. پس بهتر است بر روی مهارت مدیریت ارتباط با کارمندان در خود کار کنید.
شنیدن صدای مشتریان ، فرهنگ مشتری مداری
امروزه بسیاری از شرکت‌ها، به‌خصوص در بخش خدمات مشتریان، معیارهایی برای تعیین میزان رضایت مشتری در نظر می‌گیرند. هنگامی که زمان تخصیص بودجه فرا می‌رسد، اغلب شرکت‌ها تأکید می‌کنند باید بودجه‌ای برای دریافت بازخورد مشتریان در مورد عملکرد شرکت در نظر گرفته شود. با وجود این، تعداد کمی از شرکت‌ها برای فعالیت‌هایی که باید بر اساس یافته‌های این نظرسنجی‌ها انجام شود، بودجه‌ای اختصاص می‌دهند. همین کمبود منابع باعث می‌شود شرکت‌ها نتوانند در برابر بازخوردها اقدام متقابل داشته باشند. همه‌ی این دلایل باعث عدم بهبود خدمات به مشتری و در نتیجه عدم موفقیت در مشتری مداری می‌شود.
این مشکل به دلیل عدم تمایل شرکت به بهبود شرایط برای مشتریان به وجود نمی‌آید، بلکه به سبب هم‌راستا نبودن فرهنگ مشتری مداری شرکت و تمایل برای شنیدن نظرات مشتری ایجاد می‌شود. گرچه بسیاری از شرکت‌ها، دید استراتژیک به مشتری مداری دارند، در عمل برای پیاده‌سازی این فرهنگ از طریق استراتژی‌های وظیفه‌ای یا عملیاتی، مانند بازاریابی و خدمات مشتری با کشمکش‌های زیادی مواجه هستند و در نهایت در اجرا و پیاده‌سازی فرهنگ مشتری مداری موفق نمی‌شوند.
مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
یکی از رویکردهایی که در سال‌های اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته، اجرای سیستم (CRM) یا مدیریت ارتباط با مشتری است. این سیستم چشم‌اندازی از شرکت در ارتباط با ایجاد فرهنگ مشتری مداری ارائه میکند، اما بسیاری از سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری هم در این زمینه به موفقیتی دست نیافته‌اند. چرا این سیستم‌ها موفق عمل نکرده‌اند؟ تحقیقات نشان می‌دهد بسیاری از شرکت‌ها آن‌طور که باید برای این سیستم‌ها اهمیت قائل نیستند و آن را یک مبحث فانتزی می‌پندارند. در برخی از شرکت‌ها، بازگشت سرمایه (ROI) نامعقول موجب شکست این سیستم‌ها شده است. اساسا، CRM یک بسته‌ی نرم‌افزاری است که از اطلاعات موجود استفاده میکند تا تصویری کلی از مشتریان ارائه و رهنمودهایی در موارد زیر مطرح کند:
- تقسیم‌بندی مشتریان؛
- نحوه‌ی هدف قرار دادن مشتریان؛
- نحوه‌ی ارائه‌ی محصولات به مشتریان؛
- نحوه‌ی فروش محصول به پایگاه مشتریان (گروهی از مشتریان که معمولا بخش عمده‌ای از آنها خرید خود را تکرار می‌کنند و امروزه تأکید زیادی بر حفظ و توسعهی این پایگاه می‌شود)؛
نحوه‌ی تبلیغ و معرفی محصولات به مشتریان. البته CRM موفقیت‌هایی در این زمینه داشته است، اما یک عنصر حیاتی که در مبحث مدیریت ارتباط با مشتری نادیده گرفته می‌شود، این است که این سیستم به تنهایی به شناخت نیازهای مشتریان و مشتری مداری کمکی نمی‌کند. این سیستم فقط به شما به‌عنوان یک مدیر یا فراهم‌کننده‌ی خدمات نشان می‌دهد که برای جلب رضایت مشتریان چه کارهایی می‌توانید انجام دهید و چه کاری از شما ساخته نیست. برای اینکه یک شرکت مشتری مدار داشته باشید و فعالیت‌های خود را حول محور رضایت مشتریان به انجام برسانید، باید با مشتریان خود همکاری کنید و با آنها در ارتباط باشید. زمانی که این ارتباط برقرار شود، اعتمادی دو طرفه شکل می‌گیرد که منافع متقابلی برای هر دو طرف به دنبال دارد. علاوه بر این، موفقیت در مدیریت ارتباط با مشتری نیازمند این است که کارمندان هم در این فرایند همکاری و برای به نتیجه رسیدن آن تلاش کنند. یکی از ملزومات مشتری مداری حقیقی، همکاری و اعتماد دوجانبه است. برای اطلاعات بیشتر در مورد نرم افزار CRM لطفا از این وبسایت بازدید کنید.
نقشه‌ی سفر مشتری (Customer Journey Mapping)
شرکت‌ها برای اینکه کسب و کار خود را بیش از پیش با توجه به نیازهای مشتریان پیش ببرند، از ابزاری تحت عنوان نقشه‌ی سفر مشتری (Customer Journey Mapping) یا به اختصار CJM استفاده می‌کنند. این ابزار به شرکت‌ها کمک میکند تا مسیر سفر یک مشتری در شرکت را در نظر بگیرند. این نقشه در واقع همه‌ی تعاملات مشتری با شرکت را در بر می‌گیرد و این امکان را فراهم میکند تا مدیران و کارمندان شرکت، خدمات خود را از دید مشتری ببینند. تعیین نقشه‌ی سفر مشتری، یکی از کلیدی‌ترین مراحل در راه مشتری مداری است.
اعتمادسازی
چطور می‌توان اعتماد مشتری و کارمند را جلب کرد و فرهنگ مشتری مداری را اجرایی کرد؟ برای این کار ابتدا باید به عناصر کلیدی هر رابطه توجه کنید. این عناصر هم برای روابط مشتری/تأمین‌کننده و هم کارمند/ کارفرما مصداق دارند:
- امکان دسترسی؛
- پاسخ‌گویی؛
- مطلع بودن؛
- افراد آگاه؛
- سرعت عمل؛
- رازنگهداری؛
- پیگیری؛
- انجام به موقع و درست وظایف.
از این فهرست می‌توانید در تهیه‌ی پرسشنامه‌ای برای اندازه‌گیری رضایت مشتری یا کارمند استفاده کنید، زیرا فقط زمانی که در این موارد عملکرد مناسبی داشته باشید، مشتری یا کارمندان به این رابطه اعتماد می‌کنند. در تهیه‌ی پرسشنامه باید این نکته را مدنظر قرار دهید که سؤالات و نکات مطرح شده کاملا برای مشتری و کارمند قابل درک و برای شرکت قابل اجرا باشند.
اهمیت قائل شدن برای بازخورد مشتریان
با نتایج حاصل از این نظرسنجی‌ها چه باید کرد؟ آیا شرکت‌ها از این منابع اطلاعاتی ارزشمند استفاده می‌کنند؟ طبق تحقیقات انجام شده توسط گروه تحقیقاتی Customer Champions در شرکت‌های سراسر اروپا، بیشتر شرکت‌ها به دریافت بازخورد مشتریان اهمیت می‌دهند، اما از نتایج این بررسی‌ها به درستی بهره نمی‌برند. نتایج این تحقیق را در ادامه مشاهده خواهید کرد:
برای بررسی عملکرد شرکت از طریق بازخوردها، باید مراحل زیر را طی کرد:
- سنجش بازخوردها: از طریق ارزیابی رضایت مشتری، معیارهای داخلی، نظرسنجی‌های آنلاین و… (۹۵درصد شرکت‌ها این مرحله را انجام می‌دهند)؛
- در جریان گذاشتن کارمندان: از طریق اعلام نظر مشتریان و اعلام نتایج نظرسنجی‌ها (۵۰درصد شرکت‌ها این مرحله را انجام می‌دهند)؛
- برنامه‌ریزی برای اقدام: تصمیم‌گیری برای انجام اقداماتی در زمینه‌ی یافته‌های حاصل (۳۰درصد شرکت‌ها برنامه‌ریزی می‌کنند)؛
- اقدام به ایجاد تغییرات لازم: تشکیل تیم‌های اجرایی برای اجرای برنامه‌های در نظر گرفته شده (فقط ۱۰درصد شرکت‌ها اقدام می‌کنند)؛
- در جریان گذاشتن مشتریان: اعلام این مطلب به مشتریان که شرکت، حرف‌های آنها را شنیده است و برای تغییر و بهبود اوضاع تلاش میکند (۵درصد از شرکت‌ها، مشتریان را در جریان می‌گذارند).
اولین مرحله‌ای که مشکل‌ساز به نظر می‌رسد، در جریان نگذاشتن کارمندان است. این مرحله یکی از مهم‌ترین قدم‌ها برای مشتری مداری است. این کارمندان هستند که در مقابل مشکلات مطرح شده توسط مشتریان، اقدام متقابلی خواهند داشت. شرکت‌ها اغلب می‌دانند مشکلاتی با مشتریان دارند، اما در زمینه‌ی توسعهی برنامه‌های بهبوددهنده، هم برای کارمندان و هم برای مشتریان، ضعیف عمل می‌کنند. این عملکرد ضعیف باعث می‌شود کارمندان درک صحیحی از تأثیر وظایف و مسئولیت‌هایشان نداشته باشند. همین مسئله، توانایی آنها را برای پذیرش تغییرات شرکت و تمایل برای تلاش در جهت اهداف برند محدود میکند. یکی از نتایج اجتناب‌ناپذیر این عملکرد ضعیف این است که بخش‌های مختلف شرکت، اهمیتی برای دریافت بازخورد قائل نمی‌شوند و در مقابل، بر روابط بین بخش‌های مختلف شرکت تمرکز می‌کنند. حل کردن مشکلات مطرح شده در بازخوردهای مشتریان و اقدام مناسب با توجه به این بازخوردها، یک رکن حیاتی در ایجاد فرهنگ مشتری مداری است. برای پر کردن این خلا و غالب شدن فرهنگ مشتری مداری در یک شرکت، نیاز به تلاش در زمینه‌ی تبدیل بازخورد مشتریان به محتوای رفتارهای مطلوب و موردنظر است. این نکته باید از دید تمام بخش‌های تشکیل‌دهنده‌ی یک کسب و کار، یعنی شرکت، مشتری و کارمند، در نظر گرفته شود.
- از نظر شرکت، رفتار مطلوب برای مشتریان چیست؟
- از نظر مشتری و کارفرما، رفتار مطلوب برای کارمندان چیست؟
- آیا این دو مورد هم‌راستا هستند؟
- رفتار مطلوب شرکت از نظر کارمند چیست؟
در صورتی که رفتار مطلوب به روشنی قابل شناسایی باشد، شرایطی را فراهم میکند که نقش‌ها و مسئولیت‌های کارمندان به وضوح قابل تشخیص است؛ چیزی که در نهایت به وفاداری کارمندان منجر می‌شود.
تکرار دریافت بازخورد
در بسیاری از شرکت‌ها، گوش دادن به نظرات مشتریان فقط یک رویداد سالانه است و بازخوردهای لحظه‌ای مشتریان به‌عنوان نظرات نهایی و قطعی آنها در نظر گرفته می‌شود، حتی زمانی که پاسخ‌های دریافت شده با آنچه انتظار می‌رود، تطابق ندارند، مدیران شرکت‌ها می‌پندارند سنجش بازخورد مشتریان در زمان مناسب صورت نگرفته است. دریافت بازخورد مشتری، چه درونی باشد و چه بیرونی، یکی از مهم‌ترین مراحل در بهبود فرهنگ مشتری مداری است که باید به‌طور مداوم مورد توجه قرار بگیرد. برنامه‌های سنجش سالانه‌ی رضایت کارمند یا مشتری ممکن است سرفصل‌هایی کلی در مورد شیوه‌ی عملکرد ما ارائه کند، اما سنجش‌های دوره‌ای و مداوم، نه‌تنها اطلاعاتی جزیی درباره‌ی سرفصل‌ها در اختیار ما می‌گذارد، بلکه تأثیر اقدامات متقابل صورت گرفته در برابر بازخوردها را آشکار میکند. مرحله‌ی بعدی، ایجاد ارتباط میان بازخورد مشتری و کارمند است. این مرحله نیازمند اعتقاد به این مطلب است که این کارمندان هستند که در نهایت نیازها و خواسته‌های مشتریان را می‌شنوند و دریافت می‌کنند. یکی از شرکت معروف تولیدکننده موتورسیکلت به‌خوبی از این ایده بهره برده است، این شرکت با مطالعات گسترده روی خواسته‌های مشتریان و توانمند کردن کارمندان در دریافت نظرات مشتریان، بهترین نمونه از فرهنگ مشتری مداری را به نمایش گذاشته است.
تعهد برند ، فرهنگ مشتری مداری
شرکت هوایپمایی ساوت‌وست ایرلاینز (Southwest Airlines)، یکی از بهترین شرکت‌ها از نظر سطح بالای رضایت مشتریان است. در ادامه، نگاهی به بیانیه‌ی مأموریت این شرکت می‌اندازیم. این بیانیه به خوبی نشان می‌دهد که این شرکت، رضایت مشتریان را از طریق جلب رضایت کارمندان، به دست آورده است. «هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز، تلاش‌های خود را وقف ارائه‌ی بالاترین سطح کیفیت خدمات مشتری کرده است. ما متعهد هستیم که برای کارمندان یک محیط کاری باثبات همراه با فرصت‌های برابر برای یادگیری و رشد فردی فراهم می‌کنیم. هر نوآوری و خلاقیتی را در زمینه‌ی بهبود خدمات‌مان ارج می‌نهیم. فراتر از همه‌ی این‌ها، درون شرکت به کارمندان خدماتی ارائه می‌شود که انتظار داریم آنها هم در مقابل مشتریان ساوت‌وست چنین خدماتی ارائه کنند.»
یکی از قدرتمندترین روش‌ها برای ارزیابی تأثیر برند و دریافت نظرات مشتریان، پیوند دادن دیدگاه‌های مختلف مشتریان داخلی و بیرونی است. به همین ترتیب، بهترین راه برای دریافت تصویر کلی از عملکردتان در نظر گرفتن تأمین‌کننده به‌عنوان مخاطب و ارزیابی نگرش مشتریان به رقبای شما برای درک بهتر نقاط قوت و ضعف‌تان است.
اقدام با توجه به نتایج نظرسنجی‌ها
مدیران ارشد، علاوه بر تلاش برای دریافت بازخورد از طرف مشتریان و کارمندان، باید تأمین‌کننده‌های خدمات را در دغدغه‌ها و مشکلات مشتریان درگیر کنند و مشارکت دهند. این کار را می‌توان با استفاده از تیم‌های بهبود خدمات و گروه‌های هدفمند انجام داد. بیشتر اوقات برای رسیدن به رفتار مطلوب و ایجاد فرهنگ مشتری مداری باید آموزش را در دستور کار قرار داد. شرکت‌های بزرگ برای رسیدن به این هدف، با توجه به نتایج حاصل از بازخوردهای ۳۶۰ درجه، برنامه‌های مدیریتی متعددی در نظر می‌گیرند و برای کارمندان و مدیران این فرصت را فراهم می‌کنند تا رفتارهای مدیریتی بر مبنای ارزش مشتری را بررسی و اصلاح کنند. همچنین برای همه‌ی کارمندان، کارگاه‌هایی برای آگاهی از اهداف برند تدارک می‌بینند. در این کارگاه‌ها، کارمندان از تأثیر نحوه‌ی رفتارشان با مشتری آگاه می‌شوند و یاد می‌گیرند که چطور خدماتی مشتری مدارانه ارائه کنند.
تبیین رفتارهای مشتری مدارانه
برای حفظ تمرکز یک شرکت بر مشتری مداری، شرکت مورد نظر باید بازخوردهای کارمندان و مشتریان را به‌طور مرتب دریافت و ارزش‌های برند را با نیازهای مشتریان و کارمندان هماهنگ کند. هر کدام از این موارد ممکن است در طول زمان دستخوش تغییراتی بشوند. مثلا شاید نیاز باشد یک شرکت بعد از چند وقت در ارزش‌های مشتری و رفتارهای مطلوب و مورد انتظار کارمندان تجدید نظر کند. در نهایت این موارد باید با توجه به بازخوردها و نیازهای جدید مشتریان، بازبینی و اصلاح شوند. یکی از مزایای تبیین ارزش‌های مشتری مدارانه، تعیین رفتارهای مورد انتظار برای کارمندان و دریافت مدوام بازخوردها این است که چارچوبی برای شرکت فراهم میکند که در قالب آن شرکت میتواند:
- کارمندان جدیدی استخدام کند؛
- عملکرد خود را بسنجد؛
- برای توسعهی شغلی برنامه‌ریزی کند؛
- از رفتارهای مشتری مدارانه تقدیر کند.
در نتیجه، مشتری مداری و توجه به نیازهای مشتری به جزءِ لاینفک شرکت تبدیل می‌شود. در نهایت، اثربخشی این رویکرد از طریق افزایش مشتریان وفادار، افزایش سودآوری، رشد و توسعهی شرکت و کارت امتیازی متوازن، قابل سنجش و ارزیابی است.
شرکت شما چقدر مشتری مدار است؟
با پاسخ به این پرسش‌ها می‌توانید میزان مشتری مداری شرکت خود را ارزیابی کنید:
- آیا تیم مدیریتی شما حداقل ماهی یک بار با مشتریان در تماس است؟ (حتی زمانی که مشکلی وجود ندارد.)
- آیا موضوع خدمات مشتری، حداقل ماهی یک بار در دستور کار جلسه‌ی مدیران ارشد قرار می‌گیرد؟
- آیا تیم مدیریت به اندازه‌ی اطلاعات مالی برای اطلاعات به دست آمده از بازخورد مشتریان ارزش قائل است؟
- آیا یک دستورکار رسمی برای سنجش رضایت مشتری دارید؟
- آیا برنامه‌ی سنجش رضایت مشتری دربردارنده‌ی بازخوردهای مرتب و ماهانه از سمت مشتریان است؟
- آیا برنامه‌های سنجش بازخورد مشتریان و بازخورد کارمندان، هم‌تراز با هم اجرا می‌شوند؟
- آیا ارزش‌های سازمانی شما بر اساس بازخورد مشتریان و کارمندان شکل می‌گیرند؟
- آیا صلاحیت‌ها و نشانه‌های رفتاری بر اساس این ارزش‌ها توسعه یافته‌اند؟
- آیا تک‌تک افراد، بازخورد ۳۶۰ درجه درباره‌ی نحوه‌ی هم‌ترازی رفتار خود با اهداف برند دریافت می‌کنند؟
- آیا همه‌ی کارمندان به خوبی می‌دانند که عملکرد آنها چطور ارزش افزوده برای مشتریان فراهم میکند؟
- آیا کارمندان بابت تلاش برای تحقق اهداف برند، تشویق می‌شوند؟
- آیا تمامی کارمندان از دغدغه‌های اصلی مشتریان اطلاعات کافی دارند؟
- آیا در جریان برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات برای بهبود خدمات، همه‌ی ارائه‌کنندگان خدمات، مشارکت می‌کنند؟
- آیا کارمندان در مورد اینکه چه تلاش‌هایی برای رفع نگرانی‌های مشتریان صورت گرفته است، اطلاع کافی دارند؟
- آیا کارمندان گاهی خود را به جای مشتریان می‌گذارند و شرایط را از دید آنها بررسی می‌کنند؟
- آیا مداخلات آموزشی برای افزایش آگاهی مشتری و هم‌تراز کردن رفتار کارمندان با اهداف برند وجود دارد؟
- آیا کارمندان بر اساس میزان مشتری مداری انتخاب می‌شوند؟
- آیا کارمندان به خاطر توجه به بازخورد مشتریان و اهمیت دادن به مشتری پاداش می‌گیرند؟ (این پاداش میتواند مادی یا غیرمادی باشد.)
- آیا از کارت امتیازی متوازن (BSC) برای سنجش عملکرد و میزان مشتری مداری استفاده شده است؟
- آیا ارتباط روشنی میان رضایت مشتری، رضایت کارمند و سودآوری وجود دارد؟
